지속 가능 경영

 

 

기업은 점점 더 복잡한 세상에서 운영되고 있습니다. 비즈니스 환경은 어렵고 다양하며 이전보다 더 예측하기 어려워졌습니다. 그런데 많은 기업들은 여전히 안정적인 시기를 대비한 전통적인 전략에 집중하고 있습니다. 이는 단기 성과를 극대화하기 위한 분석과 계획에 중점을 두는 것으로, 장기간의 견고성보다는 단기적인 결과에 중점을 두고 있습니다. 

그렇다면 이러한 기업들은 어떻게 될까요? 이 질문에 대한 답을 우리는 미국의 50년 동안 3만 개 이상의 공개 기업의 수명을 통해 알 수 있습니다. 결과는 명확합니다. 기업들은 이전보다 빠르게 사라지고 있습니다. 공개 기업은 다음 5년 동안 파산, 청산, 합병 및 기타 이유로 인해 제거될 가능성이 1/3이며, 이는 40년 전에 비해 6배에 달합니다. 기업들은 우리가 오래 지속되는 것으로 인식할지라도, 지금은 이전보다 더 적은 평균 연령에 파산하고 있습니다. 그리고 이런 결과는 기업의 규모나 산업 섹터와 무관하게 나타납니다. 

우리는 기업들이 환경의 증가하는 복잡성에 적응하지 못해서 조기에 사라지게 된다고 믿습니다. 많은 기업들은 환경을 잘못 읽거나 전략 선택을 잘못하거나 올바른 행동과 능력으로 지원을 받지 못하기 때문으로 생각합니다. 그렇다면 기업이 번성하고 지속되려면 어떻게 해야 할까요? 일부 비즈니스 전문가들은 기업이 생물학적 종과 유사하다고 주장하며, 이를 통해 비즈니스에서의 교훈을 얻으려고 노력해 왔지만, 이러한 시도는 일관된 성공을 거두지 못했습니다. 기업이 복잡한 시스템에 어떻게 적응하는지 이해하기 위해 이러한 시스템이 무엇이며 어떻게 작동하는지 살펴보겠습니다.

복잡한 시스템에서는 "에이전트" 간의 지역적인 상호 작용이 전체 시스템을 향상시킬 수 있습니다. 그런 다음 시스템의 새로운 구조는 개별 에이전트에게 영향을 주며 전체 시스템에 더 많은 변화를 가져옵니다. 따라서 시스템은 지역적 상호 작용 및 피드백을 통해 예측하기 어려운 방식으로 계속 진화합니다. 자연에서는 예를 들어 몇 종류의 개체가 각각 간단한 행동 규칙을 따르더라도 몇억 개 이상의 개미가 1km² 이상의 지역을 덮는 "슈퍼콜로니"를 형성하게 되는 것을 볼 수 있습니다. 비즈니스에서는 작업자와 경영진이 지역적인 행동과 상호 작용을 통해 기업의 전체 구조, 행동 및 성과를 형성합니다. 이 과정에서 결과는 개인에게 영향을 미치고 상호 작용을 위한 새로운 맥락을 만듭니다. 팀 역학, 전략의 진화 또는 시장 행동을 살펴보면 지역적 상호 작용, 출현 및 피드백의 명확한 패턴을 발견할 수 있습니다. 

복잡한 적응 시스템은 종종 더 큰 시스템에 중첩됩니다. 인구는 자연 생태계에 중첩된 복잡한 적응 시스템이고, 이것은 다시 더 넓은 생물학적 환경에 중첩됩니다. 기업은 비즈니스 생태계에 중첩된 복잡한 적응 시스템이며, 이것은 다시 넓은 사회적 환경에 중첩됩니다. 따라서 복잡성은 조직 경계 내부뿐만 아니라 각 수준에서 존재하며, 각 수준에서 개인 에이전트에게 이익이 되는 것과 전체 시스템에 이익이 되는 것 사이에 긴장이 있습니다. 이것이 경영자들에게 의미하는 것은 다음과 같습니다.

첫째로, 경영자들은 예측하고 통제할 수 있는 것, 공동으로 형성할 수 있는 것 및 관리 수준에서 간접적으로 영향을 미칠 수 있는 것에 대해 현실적이어야 합니다. 특히 낮은 수준에서의 행동에서 예측할 수 없고 심지어 극단적인 출현 결과가 발생할 수 있는 것까지 예상하고 경계해야 합니다. 명확한 예로는 2007년부터 2008년까지의 금융 위기가 있었습니다. 미국 부동산 시장에서 발생한 서브프라임 대출로 인한 위험이 전 세계 금융 시스템 전체로 재앙적으로 확산되었습니다.

둘째로, 회사가 소유하거나 통제하는 것 이외의 복잡성도 주시하고 처리해야 합니다. CEO는 회사가 참여할 만한 혜택을 받으며 시스템에 긍정적인 기여를 하는지 확인해야 합니다. 넓은 시스템 내에서 핵심 이해관계자들에게 가치를 창출하지 못하는 기업은 궁극적으로 퇴출될 것입니다. 마찬가지로 구성원에게 혜택을 제공하지 않는 비즈니스 생태계는 탈퇴를 경험할 것입니다. 예를 들어 2014년 시장에서 처음으로 전자책을 출시했지만 아마존의 킨들에게 대적하지 못하고 2014년에는 시장에서 철수한 소니를 생각해보십시오. 출시 당시에는 충분한 가치 제안을 제공하지 못했기 때문에 소니는 전자책 출시 시 800권의 도서만 제공할 수 있었습니다. 그와는 대조적으로 아마존은 초기에 이윤을 희생하며 저렴하게 전자책을 판매했습니다. 또한 디지털 권리 관리에 투자하여 자신의 생태계의 성장을 촉진했습니다. 다른 이해관계자들의 지원을 받아 아마존은 출시와 동시에 8만 8000권의 전자책을 다운로드할 수 있었습니다.

셋째로, 리더들은 종종 시스템 하위 수준의 에이전트를 직접 통제하려고 시도하면 상위 수준에서 역효과를 초래할 수 있다는 불편한 진실을 받아들여야 합니다. 단일 행동을 직접 관리하려는 단순한 인과 모델에 의존하는 것이 아니라 행동의 맥락을 형성하도록 시스템을 조성해야 합니다. 예를 들어, 팀 역학, 전략의 진화 또는 시장 행동을 살펴볼 때 지역적 상호 작용, 출현 및 피드백의 패턴까지 살펴야 합니다.